本文摘要：万科：集团2019年目标与行动交流不会于2018年12月17日在大梅沙万科中心举办，万科企业股份有限公司董事会主席郁亮在交流会上讲话，根据现场录音整理如下：各位同事：大家上午好，今天首先由我就“2019年集团目标与行动交流不会”主题“发散探讨，稳固提高基本盘”不作报告。今天，主要谈两个问题：第一，为什么要“发散探讨，稳固提高基本盘”？总部现在做到事情前尤其讲究为什么做到，但很多时候我们并没思维确切这个问题，或者答案经不起揣摩。

万科：集团2019年目标与行动交流不会于2018年12月17日在大梅沙万科中心举办，万科企业股份有限公司董事会主席郁亮在交流会上讲话，根据现场录音整理如下：各位同事：大家上午好，今天首先由我就“2019年集团目标与行动交流不会”主题“发散探讨，稳固提高基本盘”不作报告。今天，主要谈两个问题：第一，为什么要“发散探讨，稳固提高基本盘”？总部现在做到事情前尤其讲究为什么做到，但很多时候我们并没思维确切这个问题，或者答案经不起揣摩。所以，我们拒绝总部做到每一件事，必需讲清楚为什么才可以做到，否则无法给各业务单位托拒绝。第二个问题，我们要在2019年构建什么样的工作目标？问确切这两个问题后，千秋总会在“2019年度集团重点工作“中谈如何做到。

为什么要“发散探讨，稳固提高基本盘”？我想要从三个方面来讲：首先从宏观层面来看，有两个问题对我们影响尤其大。第一是经济上行压力增大，“L”型走势仍未探底。昨天发布的社会商品零售总额增幅8.1%。

这是历史最低点，经济上行压力增大，并不是我们自己的辨别。2016年《人民日报》权威人士认为：“我国经济上行压力未避免。综合辨别，我国经济运行不有可能是U型，更加不有可能是V型，而是L型的走势。这个L型是一个阶段，不是一两年能过去的。

今后几年，总需求下滑和生产能力不足共存的格局无法经常出现显然转变，经济快速增长不有可能像以前那样，一旦回落就不会持续下行并屡屡构建几年低快速增长”。2018年10月31日中央政治局会议又明确提出“经济上行压力有所增大”，要“高度重视，强化预见性，及时采行对策”。过去我们听得最少的是“触底声浪“，我们的经历也是“触底声浪”。

但权威人士告诉他我们，现在L型的竖线还没究竟，一般预计到2020年左右才有可能闻底。更加有一点注目的问题是，L型的那一横不告诉不会持续多少年，日本早已持续20年还并未几乎回头出来。这突破了我们过去的理解，与过去的经历几乎有所不同，房地产行业根本无法瓦解经济大势，所以我们要深刻印象认识到，宏观形势并不悲观。

今年四季度BG、BU在做到事业发展计划的时候，基于过去的经验，对宏观形势辨别都过分悲观，期望旋即后的“触底声浪”，但如今的宏观形势早已不是这个样子，不是过了今年、明年就不会恶化，我们必须作好长年打算。第二个宏观方面的问题，人口形势面对“少子化”挑战。我们的房子是卖给人用于的，如果人口减少，毫无疑问我们的市场需求客户就不会上升。

90后比80后人口较少4,100万，00后又比90后少3,100万，也就是说20年间，从8岁到28岁的未来购房主力人群增加了7,200万，而且10后的情况也不容乐观。“少子化”偏向影响着各行各业，中国所谓人口众多的优势，也将仍然不存在。

我们经常说道，人丁兴旺才能家族兴旺。国家、民族也是如此，任何一个国家的经济发展都跟人口密切相关。关键的问题是，过去20年“少子化”的偏向是不能填补的。

只不过，我国的人口结构除了“少子化”偏向，还遇上老龄化问题、社会阶层板结等问题，这些都是我们必须面临的根本性问题，都会对社会和经济产生影响。这是万科面对的两项大的宏观趋势，某种程度上谈，经济大势和人口结构比宏观调控政策对我们行业的影响更大、更加将来。因为宏观调控政策的影响差不多2-3年，但经济大势和人口结构问题将10-20年。因此，“发散探讨，稳固提高基本盘”，是我们基于对宏观形势的辨别所做到的必然选择。

从行业层面看，第一，住宅全面紧缺时代完结，政策层面之后坚决“房住不炒”的基调。今天，中国人平均值住房面积多达40平米，套户比率1.13，经过行业过去20年高速发展，住房全面紧缺的问题早已基本解决问题。另外过去房子有财富效应，买了房子可以涨价，但今天这个局面也再次发生了转变，因为“房住不炒”， 房子是用来寄居的，不是用来油炸的。

住房的金融投资属性不会被长年诱导寄居，这对我们有根本性影响。第二，行业集中度下降，头部企业间竞争白热化。今天中国TOP3还包括万科在内的发展商共计取得13%的市场份额，多达1/8；TOP10的发展商是28%的市场份额，多达1/4；TOP20的市场份额为39%，TOP30为54%，TOP50为64%。这解释头部的企业更加最重要，50家开发商取得2/3的市场份额，这解释竞争也不会更加白热化，而且是重量级运动员之间的相互竞争。

如何在市场中脱颖而出，考验的是方方面面的能力。第三，行业的转型绝非易事。若干年前，还包括万科在内，很多同行都尝试转型，但是行业转型是十分不更容易的。

首先，我们都实在必须寻找一个和房地产行业赚前景非常的行业，但经验告诉他我们，我们没有可能寻找这样的行业。当我们做到物业、物流的时候，找到每平米赚到的钱都是以了几毛、几分为单位时，大家之后实在无从下手。这时候实在研发业务有很多水分可以挤迫，要不省省吧，建构出有的利润有可能比物业、物流多很多，但是这样我们能有未来吗？尽管房地产行业还不俗，但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必需要做到新的业务。

做到新的业务的时候，让赚大钱的人去赚到小钱，可玩性过于大。到今天为止，坦率而言，或许没什么尤其顺利的转型案例。我们的行业还是有机会的，机会在哪里？中国的城市化进程仍在之后，房地产依然不会保持较大规模。我们还有大约20个点城镇化率的空间，过去城镇化水平还有一些水分，比如部分农民工入城农民工后，还并未确实改以市民，所以城市化还有机会。

如果说第一阶段城市化以农民入城打零工为标志的话，现在第二阶段的城市化早已开始，那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等。

这其中仍然有很多机会，比如粤港澳大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市，各不具有所不同的特色和能力，这在全球范围内也不多见，所以有机会。另一方面，有所不同地区、有所不同业态之间，不均衡不充份的问题还非常明显，比如住宅消费并不是整体不足，而是有些不足，有些还没有被符合，这就是为什么要“缩”的原因。关于出租并购荐，购的部分已传达很充份，但出租的部分才刚刚开始，人民美好生活还必须更好的内容供应和空间服务。

比如很多房子越做越可爱，环境也更加美，但是从空间、内容到服务，还相比之下跟上。所以，以都市圈化作主要特征的城市化还在展开，行业的不均衡不充份问题还很显著，我们的机会、潜力依然是不存在的。于是以因为行业再次发生这么大变化，万科更加必须“发散探讨，稳固提高基本盘”。

从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，从过去到现在，到未来10年，研发业务都将是万科的基本盘，它反对着未来10年万科主要的收益、利润和现金流。在过去3年，万科正是因为发散探讨，才夺得今天的战略主动。

发散探讨是有代价的，这个代价是在过去3年里，我们仍然是行业销售大哥，不是所谓的行业规模之王。过去3年，我们退出了规模第一，换今天的战略布局主动。如果当初没发散探讨，转入的是200-300个城市， 而非现在70-80个主要城市的话，我们不一定会毁掉销售大哥的方位，但今天面临的艰难和压力就不会大很多。所以，正是过去3年在地域上的发散探讨，才使万科夺得今天的战略主动。

但我们在客户不愿买单的好产品好服务方面，必须提高与提升。过去宏观调控对行业仅次于的影响，是把开发商的“武功”给除掉了，因为出租汽车禁售，开发商在产品上花的功夫增加很多。我们仍然以为房子卖出去就代表能力提升，只不过并不是这样，我们虽然通过发散探讨，夺得了战略主动，但是我们依然必须只想打造出客户不愿买单的好产品好服务。

为什么把“客户不愿买单”放到“好产品、好服务”前？因为我们在黄金时代花钱让客户失望，但客户不一定买单，这种作法早已跟时代互为违反，无法再行这么做到，我们要通过“客户不愿买单”来检验我们的好产品、好服务。另一方面，新的动能业务发展不均衡，虽然物业事业部展现出杰出，引导行业发展，各方面布局也较为原始，但是其它新的业务某种程度不存在着前景未知、模式不明、目标模糊不清、管理粗犷、队伍可观、的组织简单、结构恐慌等问题。关于前景未知，有些业务的前景相当大程度各不相同政策，而政策变化又较为多。比如说幼儿园教育问题，政策忽然再次发生相当大变化，使得前景十分不明朗。

关于模式不明，有些业务没寻找明晰的商业模式，我们短期内不是无法赔钱，但是一定要告诉未来不可以长年赔钱，否则就无法持续开展业务，所以要大大思索商业模式。如果思索三年仍未寻找成熟期的商业模式，业务就应当停止，因为我们不告诉怎么持续下去。我们也不存在着目标模糊不清的问题，不仅总部，每个BG、BU乃至每位同事做到事情前，都要思维确切“为什么做到”，而不是为做到而做到。

部分单位队伍很可观，管理却很粗犷，不是有人就能作好工作，我们必须作好涉及的管理工作。关于的组织简单、结构恐慌，很多BG、BU内设二级、三级乃至四级子单位，结构复杂，更容易失控。

基于上述问题，我们必需要发散挥霍，稳固提高基本盘。什么是“基本盘”？基本盘是指确保万科“活下去”的关键，瓦解基本盘将丧失“活下去”的根基。对万科集团而言，基本盘就是研发业务。对于物业而言，基本盘就是住区物业服务，虽然住区服务有可能不是最赚的，但它依然是物业的基本盘，因为万科客户的口碑以此为基础。

所以，每个BG、BU以及总部三大中心都要寻找自己的基本盘。因此，从宏观、行业和自身三个方面来看，我们今天都到了必须“发散探讨，稳固提高基本盘”的时候。当宏观、行业与自身都回到新的阶段时，是“危”是“机”各不相同我们的自由选择和行动。

对于我们而言，背离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚决“好产品、好服务”是机；投机取巧是危，勤劳深耕是机；高调夸张是危，真诚高调是机；消极责备是危，大力应付是机。毫无疑问，我们当然要自由选择机会，变化之后意味著机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更佳，正是因为我们把每一次的变化和危机都当成机会来对待。因此，我们一定要明白、迎合大势，具体、探讨方向，发散、汇聚力量，确保活下去、活得好、真是幸。

最近，我在南方区域媒体交流会上提及万科要“活下去”，大家以为“活下去”应当像乞丐一样去讨饭不吃，只不过对万科而言，“活下去”是期望活得更佳，真是更加幸。在“发散探讨，稳固提高基本盘”方面，我们要构建什么样的工作目标？2019年，面临高度的不确定性，我们应当抛弃一切投机、侥幸心理，跑出路径倚赖和牛市思维，环绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，相结合事业合伙人机制，坚决以“客户为中心，以现金流为基础，合伙努力奋斗，持续建构更加多现实价值，构建有质量发展”的长年经营指导方针，站稳基本盘。

这是我们2019年总的指导思想。明确来看要做到以下五件事情，构建五个工作目标。第一，基于战略，具体发展方向，探讨主航道，稳固提高基本盘。

基于战略所指的是要从“城乡建设与生活服务商”战略抵达，通过战略评估、业务辨别，具体发展方向。我们要把力量探讨在“主航道”上，每个BG、BU都要具体自己的“主航道”，也就是主要业务。通过探讨主航道，稳固提高基本盘。

只有基础打的更加坚实，才能发展的更佳。第二，基于市场，辨别、调整、配备好资源（项目、资金和的组织资源）。万科有将近15,000亿资产，这些资产都必须严肃辨别，这也是明年的重点工作之一。辨别资产、摸清家底后，我们还要调整好资源，把很差的资源、没有潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处置掉，我们要把很差的牌砍掉，换一些好的牌来。

最后，我们要配备好资源，还包括项目、资金和的组织资源，把资源用在对万科未来更加有发展潜力的业务上去。第三，基于客户，打造出客户不愿买单的好产品、好服务。行业不管再次发生什么样的变化，即使行业衰退也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中，为什么客户不愿买房子，一定是因为获取了好的产品和服务。

所以，每个BG、BU都要打造出客户不愿买单的好产品、好服务，这样才能活下去，才能活得好。过去几年，我们把这个能力疏失了，我们做到的过于好，现在必需要把它调补回去。

第四，基于安全性，攻下安全性、质量与价值观底线。集团最近再次发生好几起工程事故，这是不能拒绝接受的，严重影响了万科的声誉，所以质量问题不会给我们导致安全性问题。

除质量安全性外，我们在资金、业务等方面某种程度不存在许多安全隐患。另外，价值观底线问题，前面说道到我们队伍很可观、的组织很简单，随之带给的价值观底线问题也大大地在曝露出来，总部不会增大公安部门力度。

以上三个方面都会给万科集团安全性带给隐患，我们一定要在2019年，攻下安全性、质量与价值观底线。第五，基于事业合伙人机制，建设矢量的组织（战略方向、价值观导向）、冠军的组织（以赢为目标，让状态最差的人上场）和韧性的组织（外用风险、反薄弱、外用压制）。

作为矢量的组织，我们要发散探讨，在业务上探讨主航道，在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向，力出一孔。我们的方向有两种，第一是战略导向，业务要回来战略导向走；第二是价值观导向，以万科核心价值观指导行动，不去做到跟价值观互为违反的事情。所以，矢量的组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题，也是价值观导向问题。打造出矢量的组织必须按照战略方向、价值观导向做到事情，只有这样，每一位万科同事的每一份希望才能构成合力，推展万科走，否则万科这艘大船就不了前进，而且就越用力就越恐慌。

所以，我们在用力之前，要再行寄予厚望方向，明白方向再行用力，这才是我们要打造出的矢量的组织。关于冠军的组织，首先，我们整个团队是一定要争冠军的。

在黄金时代，我们沦为了冠军，在白银时代，我们某种程度也必须沦为冠军。我们不一定每一年、每一次都要沦为冠军，但最后要沦为这个时代的总冠军。

球队以赢为目标，冠军的组织也是如此。年底评价BG、BU夸奖和怕，一定是根据业绩辨别的，不赢球，什么都是零，因为赢球才是我们的第一目标。

赢球不一定好，但赢球是前提，为什么赢球不一定好呢？如果赢球跟矢量的组织的拒绝互为违反，那就不该了。但是一个的组织要沦为冠军，必需以赢为目标。其次，冠军的组织一直让最差状态的人上场比赛。你在状态才能上场，如果不出状态，哪怕你身经百战，能力极强，也无法上场，因为状态很差上场就是赢。

不上场怎么办？在场边做到啦啦队、上场、教练、顾问都行。赢了球，所有人都光荣；赢了球，所有人都共享喜乐。输了球，谁也没有进账。

所以，我们必须打造出冠军的组织，能赢球的的组织，需要得第一的的组织。关于韧性的组织，首先必需外用风险，要攻下，要扎牢。对待风险无法掉以轻心、疏忽大意，一些事情不小心就有可能导致大问题。

在审定岗位责任工资时，不仅要依据员工分担的责任大小、任务多少，还要根据分担的风险强弱确认。比如消防安全负责人平时一般专门从事常规工作，但是为什么给较高的岗位责任工资？因为这个岗位要分担很高的消防事故风险，要防止这种风险，无法靠撞大运，仅靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作，把工作做到在平时。

其次是鼓吹薄弱，反薄弱是什么？大公司有的时候也很薄弱，如果万科信用评级上升，集团的融资成本就不会大幅提高，比如万科的融资成本是5%左右，而同行大约10%，按照现在5%的融资成本，目前万科的新业务都不怎么赚，如果提升到10%，有可能连研发业务都不赚了。因此，这件事情对于万科而言很最重要，跟每个人都息息相关，一件小的事情，都有可能让我们不堪一击，这方面我们要何谓确切，更加关键的是要更进一步掌控好，保持信用评级，以反对新的业务发展。最后是外用压制，我们在发展过程中一定会遇上很多挫折、很多困难，如果我们一被压制就一蹶不振，认同敢。过去几年，万科经历了许多磨难，经过了很多压制，但是我们仍然需要在行业里领先排在，我们必须之后提高外用压制的能力。

综上，2019年，我们要“发散探讨，稳固提高基本盘”，确保万科活下去、活得好、真是幸。谢谢大家！。

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